故事一
一家企業的生產線有很多步驟，A步驟需要5個小時，B需要3個小時，C步驟需要2個小時，如果三個步驟同時開工，毫無疑問會造成大量浪費。這就好比去某地會合，從A單位出發要花5小時，B單位要花3小時，C單位要花2小時，如果這三個單位同時出發，B和C早早到了，就要浪費許多時間等A到來。在這家企業中，A步驟的5小時叫做核心流程，只要抓住這個核心步驟，讓A步驟立刻開工，過2個小時B步驟開工，再過1個小時C步驟開工，就能夠同時完成。平衡比盲目追求勞動效率更重要！
點評：
在生產中，不太可能每個步驟都是一次性完成，因此不能僅憑開工早晚來實現產線平衡。精益生產通過計算各步驟生產節拍（TAKT TIME），合理安排各步驟人數來實現生產線平衡。生產線平衡是對生產的全部工序進行平均化，調整作業負荷，以使各作業時間盡可能相近的技術手段與方法，通過消除作業間不平衡的效率損失及生產過剩，生產線平衡屬于IE范疇，是門很大的學問。
故事二
1950年，26歲的田口先生是日本一個企業里的小小助理工程師。當時，他父親開辦一個燒磚企業出了問題，泥塊用火來燒，由于火力均勻，這邊燒好了，那邊還生；那邊燒熟了，這邊就燒焦了。本來要燒1000塊磚，只能燒好 300塊。他的父親就請教專家，專家說：你出錢我，我幫你換一個新的磚窯就可以了。田口的父親沒有那么多錢，認為磚塊燒的好壞是一個不可控因素。但是田口先生認為有些因素是可以控制的。他主張磚塊做好后，不必一律曬上10天再擺進磚窯，火比較大的區域曬上5天就可以了，這樣一試，結果燒1000塊磚，有800塊是好的了！
點評：這個故事的道理其實很簡單，就是要分析相關要素、調配資源，善于運用手上的力量克服不可控制的環境變化。后來這個方法演變成田口方法，它的基本思想是把產品的穩健性設計到產品和制造過程中，通過控制源頭質量來抵御大量的下游生產或顧客使用中的噪聲或不可控因素的干擾，這些因素包括環境濕度、材料老化、制造誤差、零件間的波動等等，不僅提倡充分利用廉價的元件來設計和制造出高品質的產品，而且使用先進的試驗技術來降低設計試驗費用，這也正是田口方法對傳統思想的革命性改變，為企業減少“質量損失”。
故事三
一個車間是長方形的，飲水機放在南北兩側。對于靠近飲水機的員工來說，當他們需要添加飲水時，就路程來說是方便多了。但是對于處在中間三分之一區域的員工來說，往南或往北，距離都是一樣的。員工們有個很好的習慣，就是除非飲水機上的綠燈亮了（表示水已經煮開），他們才會去添水，否則就會等待，直到紅燈熄滅。對于南北兩處的人員，當他們走到飲水機前，發現紅燈還亮著的時候，往往就是再走回頭。但是對中間區域的員工來說，再走回頭路，實在是一段遙遠的路程。
有一天，負責中間區域生產線的主管跑來跟生產經理說：“我的組員只要一離開崗位去倒茶水，沒有10分鐘是回不來的！”“為什么？”生產經理問。“因為他們要嘛在哪里等綠燈亮，要嘛就趁機會上個洗手間，反正水要開沒那么快！”
這位組長有幾天被這種糟糕的生產效率逼急了，就找生產經理。于是生產經理找來大家討論這個問題。
“沒有辦法！”電工先這樣說：“一定要走到飲水機前才能知道水到底開了沒有。”
“那就在車間中央再裝一臺飲水機。”那位組長這樣提議。
“不行！”責安全生產的人首先反對：“那是違反安全規定的。”
“水開沒開怎么確認？”生產經理問。
“……”他們瞪大眼睛地看著生產經理，好像對于生產經理這樣“幼稚”的話感到喪氣。
“看飲水機上的指示燈是亮紅燈還是亮綠燈啊……”電工這樣說。
“什么時候看哪？”生產經理又問。
“走近飲水機的時候啊！”電工一臉無語的表情。
“一定要走近飲水機才看得到嗎？”生產經理又問。
“啊……”他們張大嘴巴，表情很難形容，好像是被生產經理搞得快發神經，好像是有所頓悟的樣子。
后來他們把飲水機那個顯示紅綠燈的線路延長出來，裝上一個大紅燈泡，掛在飲水機的上頭。從此，從很遠的地方就可以看到那個紅燈泡，只要它還亮著，那就表示水還沒開！
點評：這是一個很小很簡單的改造，但就是精益管理的現實體現。在實際工作中，我們常常片面的理解精益管理，比如把精益管理局限于搞5S，又把搞5S局限于保持現場干凈整潔；還有人認為搞精益管理是個很復雜、很高深的事情，一定得聘請專業人士制定方案，由高層推動。就拿這個小故事來說，員工喝水常常因為水沒燒開，而跑來跑去影響正常生產，小組長對此也是一籌莫展。在會議之初，大家也是沒有頭緒，但在生產經理啟迪之下，大家終于抓住了問題關鍵點：將水燒開的信號更方便的傳遞給需要喝水的員工。于是解決的辦法立刻就出來了。
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