精益思想是人類歷史上的一個重大發明。每個被精益觸達的行業都會出現10倍生產率提升。而可視化是精益中一種重要實踐，下面將概述一下精益可視化的發展歷史。

精益發展可以分成四個大的階段：1. 流水線生產階段；2. 精益生產階段；3. 精益管理階段；4. 精益創新階段。流水線生產最知名的案例是福特的T型車生產線，它將汽車的生產周期從12.5個小時縮短到1.5個小時。流水線就是對生產過程的可視化管理。

精益生產階段發展出的可視化手段是價值流建模（Value Stream Mapping）。在價值流中，流動的是價值單元，生產就是一個價值單元不斷流動，不斷增值的過程，而精益生產的目標就是讓價值單元流動的更快，實現更快速增值。

1996年，《精益思想》紅寶書出版，雖然書中的例子大多數還是精益生產，但是精益思想五個基本原則被從精益制造中抽象出來，精益思想獲得了大發展。精益開始應用于各種不同類型的知識工作管理當中，如醫院管理，研發管理等，精益進入精益管理階段。

精益管理的目標主要是知識工作和知識工作者。精益專家很快發現，對于知識工作，價值流建模并不適用。這是因為，在精益生產過程中，價值流動過程相對固定，而在知識工作中，價值流動過程的不確定性很高。例如，一個軟件需求如果比較復雜就需要經過設計環節，如果比較簡單就不需要經過設計環節，可以直接開始編碼。利用價值流對知識工作過程進行建模的結果往往是一張復雜的網狀結構圖，應用價值不大。

2004年，David Anderson在微軟工作時，開始嘗試看板方法來解決上述問題。他創新性地提出，應該關注于價值單元的所處狀態，而非價值單元的加工過程。例如，上面的例子，我只關心需求是否設計完成，是否開發完成。這樣就將價值流網狀結構簡化成了一個價值單元狀態躍遷的線性結構，一舉解決了精益管理的可視化問題。2010年，看板方法小藍書出版，看板方法開始在軟件研發領域被大量采用，同時在運維、媒體制作等多個知識工作領域也得到了成功的應用。

進入2010年，《精益創業》，《精益數據分析》，《精益品牌》、《精益企業》等一系列著作的出版，精益進入了精益創新階段，也出現了一些新的可視化方法，如用戶故事地圖，精益畫布，影響地圖等。看板方法以進一步得到發展。本文后面將分析一下，精益創新可視化的重要性，再為讀者總結一下精益創新可視化的六個重要原則。

領導很焦慮，員工很忙碌

作者和許多CxO都是要好的朋友。發現CxO有一個共同的特點就是焦慮，管的人越多就越焦慮。究其根本，就是知識工作管理缺乏透明性。團隊永遠說人員不足，但是，又總能看到一些員工無所事事。領導催促的工作就能很快完成，其他工作卻又遙遙無期。于是，領導就選擇了不斷增加需求，增加項目，以提升資源利用率，同時，把關心的項目都變成緊急項目，以求快速交付。上述這些都是缺乏可視化，透明性的惡果。

不可見的擁堵

在上述狀態下，創新過程大多數處于嚴重的擁堵狀態之下。可以通過流動效率指標來反映創

新擁堵情況：

假設，創意A澄清環節花了3個人2個小時討論，研發花了4 6小時，測試花了4小時，改缺陷花了2個小時，UAT花了3個小時，部署花了1個小時，總共花了22個小時，而創意A的交付耗費時長為25天，那么創意A的流動效率就是：

有些研究表明，許多創新團隊流動效率在1-5%之間 ，但是，由于知識工作的不可見性。即便發生了如此嚴重的擁堵，創新團隊卻無法親眼看到，而只是有模糊的感覺。

多任務并行，優先級不透明，頻繁任務切換

來看一下，下面一段對話是不是很有代表性：

2013年，InfoQ上發布了一篇研究文章：針對86名程序員，將近1萬個小時的統計表明，程序員一般需要10-15分鐘才能從一個打擾中恢復過來，重新開始編碼。另外，大多數程序一天只有2個小時不被打擾的時間 。從下圖可以看出，頻繁地任務切換都會導致隱形地時間浪費：

從上面的分析可以看出，精益創意缺乏可視化的惡果。下面就來介紹精益創新可視化的6個重要原則。

可視化價值流動，有效管理創新全過程

在《精益企業》 一書中，Jez Humble指出，一家企業要成為有創新能力、不斷進化的精益企業，她必須不斷探索大量新的商業機會，并且需要根據新的信息，不斷調整、取舍；她還需要同時投入資源，快速將已經驗證的商業機會拓展成新的業務。

一個商機就是一類客戶目前尚未被滿足的需求或尚未被解決的問題。創新團隊需要想出一個創意去嘗試滿足這個需求或者解決這個問題。在商機探索階段需要先驗證這個創意的可行性，而在商機拓展階段就需要將創意變成一個可持續的業務。無論是商機探索還是商機拓展，都可以看成是一個將創意作為流動單元、創意不斷流動增值的過程。

精益企業可以通過快速實驗篩選出高價值的創意，快速實現業務拓展。商機探索過程可以使用精益驗證地圖（Lean Validation Broad）或探索看板（Discovery Kanban） 來對進行可視化管理。有關這個精益驗證地圖的使用方法本文無法詳述，但是這里我想表達的核心觀點是商機探索過程也要用可視化方式來管理。

商機拓展過程中，可以使用上游看板（Upstream Kanban）來管理業務與研發的協作過程。下圖是筆者輔導的一個業務團隊使用上游看板實例。這個看板每周二四下午召開碰頭會，產品經理和開發負責人參加，主要溝通需求澄清，排期以及實施過程中的各種問題。每次會議大概半個小時，相當高效。但是，建立這個看板的第一次會議開了三個小時，經常有創意，產品經理覺得澄清了，但是開發不認同。這讓雙方都認識到了，信息透明的重要性。

創意交付具體過程應該使用交付看板來管理。以下圖為例，一個卡片代表一個創意，也就是一個價值單元。一個卡片首先進入‘選擇’狀態，代表這個創意需要被優先處理。當需求分析人員就緒時，他們可以從處于‘選擇’狀態的卡片中，選擇一個進行需求分析，這時創意處于‘澄清進行中’狀態，需要進行這個步驟對應的創新工作-澄清，澄清完成后創意進入‘澄清完成’狀態。如果創意比較簡單，開發人員可以將卡片直接移到‘研發進行中’狀態，讓創意跳過澄清階段，直接進行這一步驟的創意工作-研發。

從上面幾個例子，讀者可以看出，精益創新過程中需要人腦同時處理大量的信息才能做出決策。下面看一下大腦的結構，讀者會更理解可視化的必要性。人類的大腦有三種記憶區：長期記憶區，短期記憶區和工作記憶區。大量的知識經驗被存儲在長期記憶區，最近經歷存儲在短期記憶區，但思考判斷必須借助于工作記憶區 。工作記憶區的容量非常有限。精益創新過程中，團隊成員和管理者都需要依賴大量相關信息，才能做出有效決策。不借助外部記憶載體，管理者就必須從長期或短期記憶區回憶相關信息，才能做出決策，這將是一個緩慢而不可靠的過程。這就是為什么大多數知識工作者都有自己的外部記憶載體來協助思考和決策。例如下圖就是在破案過程中，警察或偵探們經常使用的Crazy Wall:

一旦將價值流動情況可視化之后，輔以定期觀察，就可以了解價值單元的流動情況。管理者就可以利用大腦最擅長的圖形信息模式識別能力 ，來發現問題和風險。這是人類在漫長進化過程中習得的技能，遠超過我們處理文字的能力。需要注意的是，創新團隊的流程是互不相同的。因此，不要照搬別人的流程，要確保可視化手段反應創新團隊真實的工作流程。

可視化擁堵，分析發現問題，加速流動

由于創新過程的流動效率經常非常低下，那么應該在看板系統中應該呈現如下特點：看板系統中大量卡片在等待狀態產生擁堵，如下圖所示。利用看板系統進行可視化可以非常直觀地發現等待擁堵問題，非常容易凝結組織內的改進共識。下圖就是之前項目的一個實際交付看板的照片，左下角就是由于測試環境未就緒而造成的擁堵，利用交付看板就可以清晰地透明問題，引發高層領導重視。

創新過程中往往需要跨角色，跨團隊協作，卡片難以快速流動的另一個原因是其他資源不就緒，從而造成流動阻礙。這些可以應該參照下圖中紅色阻礙卡的形式來進行可視化，并將阻礙原因和阻礙時間記錄下來，便于未來在回顧會議中進行阻礙項分類分析，從而進行跨角色、跨組織協作機制改進，以加速流動。