NUMMI的方式和原有的方式有何區別？


這就是真正改變了NUMMI文化的部分。提供在工作的過程中確保產品質量的機會，同時也是挑戰，無論是NUMMI的新工人還是老工人，都對此非常熱情，這樣，他們就可以和其他任何地方的工人一樣，做出高質量的產品來。關注質量，提供支持，主人翁精神——這些要素在每一個崗位的工作設計中都被集成進去了。




這與我第一次觀察美國三大汽車公司之一的裝配線上時的經歷形成了對比。




1995年初，我在底特律市郊的一個生產線旁，注意到一個工人犯了一個重要的錯誤。當天，生產線上那套正常使用的自動生產設備出了故障，于是該工人想出了一個應急措施。他用這個應急措施在汽車上安裝了個錯誤的零件，當他迅速地意識到了自己犯下的錯誤時，車已從他的工位上移走。正是在那時，我見到了有趣的事情發生。




對那個工人來說，糾正自己犯下的錯誤并不是件容易的事情！還是把“容易”這個詞劃掉的，他根本無法做到。這與NUMMI或豐田的生產程序相去甚遠：




（1）從一開始就很難犯錯；

（2）當問題發生時，很容易識別或者知道問題的發生；

（3）在正常的工序中，很容易把發生的錯誤或問題報告自己的主管；

（4）與接下來要發生的情況保持一致，即主管能迅速決定怎樣處理這一問題。




然而，對于這家美國三大汽車公司之一的裝配線上的工人而言，實際上他們對于自己剛剛犯下的錯誤沒有任何的挽救措施：沒有繩子可拉，附近沒有組長打電話，只有一個紅色按鈕位于約三十步開外。他可以走過去，按下那個按鈕，立即將整個生產線都停下。那時，的確會有一個主管來“幫助”他，但他可能不喜歡自己將要得到的幫助。




所以，這個做錯了工作的工人什么措施也沒有采取。沒有人知道這一天到底發生了什么事，除了我和這個工人。這與NUMMI或豐田對過程的管理方式相比，可以說是對比相當強烈。




是什么改變了NUMMI的文化？根本不是一個抽象的“員工參與”或“學習型組織”，甚至“文化”的概念。改變文化，就是給員工提供能幫他們成功完成工作的方法，是向員工講清楚他們的工作是什么，和提供培訓及工具，以便他們能成功地完成工作。




停止生產線的“安燈”流程僅僅是按照新的思考方式來行動的一個例子，但它是個很好的例子，因為兩個原因。首先，它解決了人們馬上應該怎樣工作的問題。對每個人來說，每一天，每個時刻，都要面對工作。我們準備好了該如何應對了嗎？“安燈”系統并不僅僅是一套培訓手冊和規章制度，或者是培訓——它回答的如何完成工作的問題。




其次，在操作層面，在精益轉型過程中，最重要而困難的“文化轉移”，其實是圍繞“問題”這個概念。我們對待問題的態度是什么呢？我們如何去思考這些問題呢？當我們發現問題時，該怎么辦？當別人發現和暴露問題時，我們采取的措施是什么？“安燈”流程實際上是通過暴露問題來實現在工作過程中確保質量。有時這些問題是我們自己造成的，暴露問題則可能是一個非常個人化和有威脅的做法。


問題的核心價值


任何一個管理級別的人，包括小時工工長，都會去豐田市的高崗工廠，接受為期2周或2周以上的培訓。培訓包括很長時間的理論知識講解，但最重要的是實操培訓，這些學員被安排和他們相同工種/職位的人一起工作，來學習他們自己回到加州后將要做的工作。每一輪的培訓結束時，我們都會詢問學員，他們在豐田的所見所學中，最想帶回到弗雷蒙特工廠的是什么。他們幾乎眾口一詞的說：“集中精力解決問題，而不是指責人。‘五個為什么’指的是，問‘為什么’出現會某個問題，直到找到問題的根源所在。而在我們自己的公司，則經常在使用‘五個誰’。”將精力集中在問題上，努力解決問題，或者關注問題背后的行為，并予以改變，而不是主要找是誰犯了錯誤。




這并不是說高崗工廠的培訓師們對問題本身不嚴厲。他們當然很嚴厲，而且如果問題重復發生，或同一個人重復犯相同的錯誤，這個人就要被點名，而且點名聲很是洪亮。




人們對“問題”的看法可能絕然不同。當有人問美國人怎么樣，他們喜歡說“沒問題”。在早期的NUMMI，一個廣為人知、極其常用的短句是日語“沒問題”。日語“沒問題”的典型美式發音聽起來特像“周一夜晚（Monday night）”，所以，當來自日本的培訓師試圖詢問一些問題是如何處理的時，美國NUMMI的員工就會愉快而大聲地回應：“周一夜晚！”。整個工廠都能聽得到他們的歡愉洪亮的回答。日本人對于 “沒問題”的反應則是，“沒問題就是問題”。做一項工作總會有這樣或那樣的問題，需要對策或更好的方式來完成。看到這些問題，才是這項工作負責人工作的關鍵。




有一句日式英語，今天已經很有名：“沒有問題就是問題”。據我所了解，豐田經理里第一個講這句話的人是Susumu Uchikawa。作為生產控制部門（這個領域也常常被認為是豐田最擅長的）的總經理，Susumu Uchikawa率領著一個由六名精明的原通用汽車的中層經理人員組成的團隊。每當他叫這些年輕聰明的經理們報告工作進展得如何時，他們所有人的反應都是“沒問題！”他們當然不想被老板知曉了自己的問題。最后，Susumu Uchikawa發飚了，說“沒問題就是個問題！管理者所要做的就是發現問題！”

豐田生產體系里許多著名工具的設計，都是圍繞著怎樣易于發現問題，易于解決問題，以及易于從錯誤中學習。易于從錯誤中學習，意味著我們對問題態度的改變。這就是精益文化的轉變。
 --
祝工作愉快！如需要智天下顧問服務的，請隨時與我聯系!

延伸閱讀