1、員工是生產的主導                                                              

    大野耐一在他的《豐田生產方式》中提到，將人的智慧賦予機器，對發生的現象提出五個“為什么，然后把問題搞清楚，北京精益生產培訓公司認為豐田生產方式是豐田人反復問五個。為什么”，積累并發揚科學的認識態度，才創造出來的。可見在豐田生產方式中，員工才是生產的主導。精益生產是豐田生產模式的精益，它十分重視員工的作用，認為企業在實施精益生產過程中必須著眼于全體員工，讓他們成為實施的主體，強調要提高員工的素質并充分授權，讓員工自己解決生產中出現的問題。積極自主地改善工作生產的方法、環境等等。因此，在精益生產方式中。員工不再僅僅是被動的執行者。而是問題的主要解決者、新方法的創新者，并起到決策與輔助決策的作用;相反，作為管理者，其擔當的角色不再僅僅是決策者、控制者及問題的解決者。而更多的是資源的協調者、下屬員工的指導者與支持者。精益生產管理方式下的企業階層關系見圖1

2、由個體變成團隊成員

    區別于傳統的推進式生產方式，精益生產的特點是拉動式的準時化生產方式，在推進式生產方式中，各部門、工序以及崗位更多的是關注自己的工作計劃表，專注于自身的工作質量、效率，它們就像一座座‘。孤島”。彼此分割開來。而拉動式準時制生產方式實行后工序領取。其主要觀點是后一道工序是前一道工序的客戶，前一道工序根據后一道傳遞的信息要求進行生產，其中后一道工序通過“看板”的形式對前一道工序生產的數量、質量、時間等各方面都要嚴格地要求，實現物流、生產的平衡，杜絕浪費與追求零庫存。因此，在精益生產中，各部門、工序及崗位之間彼此不再是孤立的個體，而是在滿足客戶最終需求的大目標下協同作戰的團隊。對于每一道工序來說，其關注的焦點是給予前一道準時化的、合理化的供應。也由于采用拉動式準時化生產方式，生產中的計劃與調度由各個生產單元自己完成而不采用傳統的集中制生產計劃，既加強了員工的自主性與思考性，又加強了生產過程中必要的協調性。此外，在精益生產中，一個顯著的特點是對企業員工的業績考核受團隊內部的評價及團隊的業績影響。

    3、員工是企業精益文化的擁護者及踐行者

員工是企業精益文化的擁護者及踐行者，精益強調的是全員今與。精益是屬于全員的，不是精英們的，全員參與是精益企業的重要標志，北京精益生產培訓公司認為只有企業的每一個細胞都精益了。企業才能算是真正地具備了精益的能力。綜觀全球精益企業發現:精益生產的實施是一個全面系統工程。并非是推行幾個快速改善的項目或是僅僅停留在某個事業分布或生產線的樣板工程;精益生產是一個長期持續改進的過程，井非一朝一夕的激進變革可以實現的;精益生產不是某一階段的份理手段，精益思想不僅僅是管理層的理念。而是作為這一種文化深深地根植于全體員工的思維意識里、觸入全體員工的日常行為當中。其中，培養員工的精益文化是企業實施精益生產缺的關鍵，著名的管理學培訓師余世維博士認為企業文化是一種價值觀、是要融人員工思想和行為的，所以培養了員工的精益文化，員工才可能在長期的日常工作堅持改鑄。追求盡善盡美，從而讓企業的精益生產取得成功。以豐田為例:豐田全球37間工廠，每年由員工提出超百萬條的改善提案，每天有5 000條改善提案在實施，這意味著:第一，企業通過超過95%的員工參與。實現了改善的無處不在。第二。豐田每天都在改變。對盡善盡美的不懈迫求，導致競爭對手無法超越。也就是說。精益思想超越了“術”的層面。融入了企業文化之“道”。--
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