一個企業的生存、發展、盈利可能會有很多的決定因素和條件，如產品質量、國家政策市場環境。市場環境和國家政策實際上是你不能掌控的，除非你是級別極高的紅頂商人。這些因素，對于企業自身來說，都存在著不確定性，可能國家處于行業調整戰略或政治需要，甚至戰爭需要，都會對國家政策和市場環境產生影響，而這些影響，往往是決定性的。這些個因素，企業除了被動接受外，幾乎別無選擇。能做的也只有調整企業戰略，去適應時下的國家政策和市場環境。另外，企業所能左右的，增強生產、發展、盈利能力的方法，就是不斷提升和加強企業的核心競爭力。
那么，什么是企業的核心競爭力呢？我認為有兩點：一是企業的產品，我說的這個產品，不僅僅指實物產品，也包括像服務，標準等這樣的產品。而是企業的管理，這個管理也不僅僅指企業內部的管理，也包括對客戶、對供應商的管理。下面我會結合我工作過的兩個公司來闡明我的觀點。一家是B公司，另一家是G公司。這兩家公司都是歐系公司，前者是英資，后者是德資，并且同屬汽車行業，兩家公司的規模也相當，所有非常具有可別性。
先來說說為什么產品是企業的核心競爭力。一般都認為，產品當然是企業的核心競爭了，他的產品不好，誰會來買。誠然，這種看法沒錯，但是只說了部分。難道只要把產品做好，企業就具備了核心競爭力？我所在的G公司，他生產的是汽車內飾件，實物產品本身質量非常好，這得益于G公司對產品的嚴格控制，控制手段的成本也比較高，很多工位都是要100%的檢驗。雖然產品本身的質量不錯，但是我認為他并不具備很強的競爭力。對于汽車內飾件而言，很多公司都可以做，如浙江的很多民營企業，他們也有很好的設備，很嚴格的質量檢驗措施（盡管只是檢驗，不是防錯等高級質控手段）G公司能做到，浙江那些民營企業都可以做。而且，G公司在上海，土地及人力成本都比較高，這樣，浙江民營企業就在價格上具備了比G公司更強的競爭力。應此，實物產品的質量，并不能完全的決定企業的核心競爭力。
所以，僅僅產品本身的質量好還不夠，要將產品的概念進行拓延，比如標準。如果一個企業具備了制定行業標準的能力和資格，那么這個企業就具備了真正的核心競爭力。我所工作過的B公司正是這樣的一個公司。B公司的實物產品質量也很好，與G公司會參與或者制定行業的技術標準，這就大大增加了他的核心競爭力。這個競爭力之強，通過一個例子很能說明問題，當年，我在B公司工作時B與另外一家競爭對手Y競標一個項目，結果Y公司以價格優勢把項目搶走了。后來B公司修訂了該項目產品的標準，并通過客戶母公司進行頒布實施。
這就直接導致了Y公司在后來送樣是，驗證試驗總是通過不了。最后，不得已，該項目還是交給了B公司。
由此可見，產品的類型，如上邊提到的標準——是產品的一種——，才是企業的核心競爭力。這個標準性產品只能我有，別人沒有，這樣才具備極強的競爭力。
但是，僅具備了產品核心競爭力還不夠，要組成企業的核心競爭力，還需要合適的管理才行。這種管理也要強調“合適”，這個“合適”在很多時候具備唯一性，就是只有你有，別人是沒有的。企業的管理，不一定“先進”的管理就好，一定要“適合”才行。我比較討厭很多公司說自己有先進的管理理念和方法，其實很多管理的理念和方法，尤其是方法，都是從國外直接學來的，照搬照抄，不知道優化吸收改進。這些方法并不一定適合自己的公司。我還那我工作過的兩個公司來說明這個問題。
G公司是一家德資公司，管理層大多數是德國人。他們在上海的這家工廠，完全是照搬德國工廠的管理模式。在德國供應商可以對客戶牛氣一點，因為德國不像中國企業這么多，而且中國企業同質化很嚴重，所有在選擇某一個商品是，我們的選擇余地很大。但是在德國，有些時候，只能選擇某一家，不買這家，別的地方買不到。G公司的一個德國人，還是拿著德國的思維來處理事情，一次一個客戶過來，才談問題時，可能客戶對產品的要求提了一些改進的要求，這位德國佬就受不了了，居然沖客戶吼叫，后來這個客戶就對我們的高層說，如果再派這個人做這個項目，那么這個項目你們以后就不要做了。搞的差點丟掉這個項目。
另外，G公司的成本意識和管理較弱，連買一把掃帚都要從德國進口，這就大大增加了采購成本；一有用人需求，就大規模招人，而對未來缺乏考慮，這樣導致的后果就有可能在將來大批量的裁員；重要的事情把握的不好，一個要求10月份生產的生產線，交給只有一兩年工作經驗的小伙子設計，結果問題百出。這些問題都說明了G公司的管理非常混亂，運營成本非常昂貴，極大的削弱了企業的競爭力。 --
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