企業的考核一方面可以促進努力的工作，另一方面可以讓員工獲得一定的獎勵，企業的考核最終目是讓員工更好的工作，但是考核也要有一定的方法，否則將會事倍功半，企業考核需要注意些什么呢？




考核就是指揮棒。你考核什么，下屬就努力去做什么；考核的強度決定下屬努力的程度。要得到想要的結果，在進行考核時要注意“五個導向”：一是目標導向；二是科學導向；三是重點導向；四是對象導向；五是獎懲導向。
無論是國家還是企業，要有效地促進目標的實現，考核就是抓手。近日，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發了《省級黨委和政府扶貧開發工作成效考核辦法》，并發出通知，要求各地區各部門結合實際認真貫徹執行。為什么中央和國務院就省級黨委和政府扶貧開發工作成效要制定專門的考核辦法，而不是把它納入對省級黨委和政府的綜合考核里呢？因為這是一件非常重要的事，它涉及到國家“十三五”目標能否實現的問題。中共中央在“十三五”規劃建議中提出了五大目標，其中第二項目標“人民生活水平和質量普遍提高”是重中之重，因為沒有人民生活水平和質量普遍提高也就沒有2020年全面建成小康社會宏偉目標的實現。而人民生活水平和質量普遍提高的最重要的標志就是到2020年“我國現行標準下農村貧困人口實現脫貧，貧困縣全部摘帽，解決區域性整體貧困”問題，中央和國務院就是要通過單獨的強化考核來保證國家“十三五”目標的實現。
考核就是指揮棒，你考核什么下屬就努力去做什么，考核的強度決定下屬努力的程度。企業管理也是一樣。《郵政周報》經常登載各區、縣在經營生產中在某一方面取得的突出成績，這些報道中在談到成績取得的原因時無一不提到加強了對該項任務的考核，只不過有的報道只是從加大獎勵力度的角度去寫的，并沒有直接提到考核的問題，但獎勵的基礎一定是考核。比如在保險銷售業務中設立“百萬大單獎”，其“百萬”就是考核的標準。
管理者要得到想要的結果，正確使用考核這一管理工具十分重要。在進行考核時要注意“五個導向”。
一是目標導向。考核是為企業發展服務的，因此考核一定要符合企業發展目標。考核有兩個原則，一是企業要什么考什么；二是企業缺什么考什么。確定是“要”的還是“缺”的都要在企業發展目標指導下進行，才能使考核真正為實現目標服務。美國通用電氣公司前總裁韋爾奇在1995年推行六西格瑪質量管理時遇到了很大的困難，因為在這之前通用僅達到3.5個西格瑪。為了做好這項工作，他提出了“提高品質，人人有責”的口號，把它變為所有員工的追求，同時組建“戰士階層”，分為四個層級，即帶頭人、黑帶大師、黑帶、綠帶。更為重要的是他建立了強有力的考核獎勵措施：（1）1998年1月開始，只有接受了綠帶或黑帶培訓的人才有可能被提升到中高級管理職位上；（2）1999年1月開始，所有通用“專業”雇員（8-9萬人），包括辦公室職員，必須接受綠帶或黑帶的培訓；（3）1999年1月開始，對120名擁有副總裁頭銜的“帶頭人”，40%的年終紅利與質量管理成果掛鉤；（4）把大部分贈送性股票期權發給了參加“黑帶”培訓的職工。在推行六西格瑪僅僅兩年之后，六西格瑪就為通用電器公司帶來了價值20億美元的收獲，并使其產品質量和客戶滿意度提升到了一個全新的高度，通用電氣公司實現了提升企業質量管理的目標。通過通用電氣的案例可以看出，企業考核一定要緊緊圍繞企業想干的事情，企業想達到的目的進行，企業“要”六西格瑪管理、企業“缺”六西格瑪管理，那么就圍繞能落實六西格瑪管理的行為進行考核，這樣才能有的放矢，事半功倍。
二是科學導向。考核的科學性表現在三個方面，一是考核的內容要符合客觀事物的本質屬性；二是考核指標要符合事物發展客觀規律，不能人為地拔高，認為指標越高越好；三是考核方法要能夠操作，易于操作。在三個方面中第一個要求最為重要，考核的內容如果與客觀事物的本質屬性相悖，就會離考核的初衷越走越遠。前幾年，個別法院為了追求所謂的“人性化”和“社會和諧”，將“群眾是否滿意”作為衡量法院和法官工作水平的考核標準，大家都追求“群眾滿意”而忘了司法機關依法公正裁決的職責，其考核點就錯了，造成了法院工作的被動。把“群眾是否滿意”當做法院的考核標準，從宏觀上看，這對于落實司法為民的宗旨無疑是有益的。但是，如果為了片面追求“群眾滿意”，而忽略了法院和法官居中裁判立場，就會影響到司法的公正，進而讓“群眾滿意”成了空話，成為更大的不滿意。在發生糾紛的個案里，“群眾”本身就是個模糊概念，在這里只有原告、被告和當事人以外的社會公眾，“群眾滿意”是指誰滿意呢？很難確定。其實，司法機關其職責就是“以事實為依據，以法律為準繩”依法辦案，那么對法院的主要考核點就應是對案件是否嚴格執法、公正裁決。考核要抓住決定事物發展走向的最本質的內容才是最好的，如果偏離了這一點就會事與愿違。
三是重點導向。考核要有重點，不能眉毛胡子一把抓，什么都考核等于什么都沒考核。筆者看到一些企業對基層單位的考核可以說應有盡有，除了有考核規定，還有考核細則、考核附則（細則里不能涵蓋的內容），考核中涉及到經營、管理、服務、后勤、基建等20多項工作，每項工作又細化為一級、二級、三級甚至四級指標，大到企業管理，小到會議出席情況，事無巨細。每到年底考核結果公布后，都會令行家大跌眼鏡，公認的二類、三類企業竟莫名其妙地經過考核進入一類，公認的一類企業考核成了二類。其實，對考核的結果用不著吃驚，也不必不解。這種考核內容，考核方式甚至考核思路，早已決定了最后的考核結果失真。
有效的管理一定是簡單的。這使我想起愛迪生讓助手測量燈泡容積的故事。助手拿過燈泡后，一會兒拿標尺測量，一會兒計算。幾個小時過去了，他忙得滿頭大汗，還是沒有計算出結果。由于燈泡是梨形，因此計算起來就很麻煩。愛迪生看到后，他拿起燈泡，朝里面倒滿水，遞給助手說：“你去把燈泡里的水倒入量杯，就會得出我們所需要的答案。”助手這才恍然大悟。大道至簡，簡單的往往是科學高效的。考核應引導基層單位集中精力抓大事，積蓄力量攻重點，推動企業管理上層次，促進經營質量不斷提升。減少對基層單位的考核項目，也有利于基層單位樹立長遠的發展目標，有利于基層單位謀劃自主發展的思路，形成管理特色。
四是對象導向。考核最易犯的錯誤就是一刀切，不管對象的性質、特征如何，都用一個尺子去衡量，用一個方法去處理，這樣做雖然管理者省事了，但考核的結果會不盡如人意，甚至形成新的問題，造成管理的隱患。卓有成效的考核，一定是根據不同任務的特點和對象采用不同的考核方法，量身定制的考核才能取得最佳效果。香港對出租車的管理就是一個成功的案例。在香港出租車有三種顏色：紅色、綠色和藍色。紅色的出租車可以在新界、九龍和香港島拉客，什么地方都可以去；綠色的只能在新界拉客；藍色的只能在偏僻的大嶼山拉客，是不能出來的。政府是按出租車的顏色收取管理費的。綠色出租車單價比較低，當然，上繳的治理費也比較少，目的就是要你留在新界，為比較貧窮的客人服務，你不能離開。藍色出租車單價更低，上繳治理費更少，就是要留在大嶼山，接送更貧窮的百姓。紅色出租車單價比較高，上交的治理費也比較多，接送客人的范圍也更廣，全港都可以跑。香港政府通過經濟的手段，按照出租車的顏色分別進行考核管理，有效地解決了出租車司機爭搶客源、愛遠嫌近、挑剔拒載的情況，成功地解決了城市對出租車的有效管理問題。
五是獎懲導向。考核的最終作用都要落實到對考核結果的獎懲上，沒有獎懲，考核的結果就會變得毫無意義，甚至會成為“狼來了”嚇唬人的代名詞，失去考核的激勵作用。因此，在制定考核辦法時一定要包含對考核結果的獎懲，做得好的要獎勵，做得差的要懲戒，這樣才能發揮考核的權威性和指揮棒的作用。
總之，考核要根據企業管理的目標和目的制定，凡是能促進企業發展、實現企業目標的考核方法都是好的方法。因為考核只是手段，考核的真正目的是通過考核用好人，激發人的潛能，使員工投入到企業的發展之中。--
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