事前，為保證績效評價結果的客觀公正，做到以下三點：        第一、我們在指標體系制定的過程中保證指標的量化，盡量使用kpi指標，對于職能部門或其它業績結果不好衡量的，我們可以通過一些方法次精確測量業績：
1、關鍵事件法：針對業務的關鍵事件建立指標；
2、工作任務清單法：用清單的方式羅列出工作任務，從數量、質量、成本、時效中選擇合適的維度（又稱格里波特四分法），根據維度構建相應的指標；
3、等級評價法：對指標進行清晰的定義，對考核標準分級，再對分級標準進行行為描述。
指標盡量量化是能保證績效評價結果客觀公正的一條鐵律。
        第二、考核主體的確定要遵循“誰了解誰考核”的原則，考核主體可以是你的直接上級或客戶，他們是最了解你工作結果的人。當然在態度與能力評價過程中，考核主體的選擇范圍可以再寬泛一點；
        第三、考核周期即業績達成周期，我們考核周期的設置要遵循業績完成的時間需要，但打分周期（我們講考核周期是績效結果兌現周期，與打分周期要區別開）可以以月為單位，這樣可以使得日常考核數據收集工作常態化，往往考核的難點在于數據的充分和客觀。
事中，筆者覺得有兩個點需要特別關注：數據采集和評價過程。        往往在指標制定的過程中，我們會遇到一些疑惑，有些指標很重要但數據很難收集，怎么辦？筆者認為數據能收集到放在第一位，現階段收集不到數據的指標即使很重要也不應該拿來考核，那我通過考核倒逼管理的提升呢？那就等你管理提升了，數據能收集了再去考，所以說數據收集要始終放在第一位。評價過程盡量公開，至少考核雙方要有一個溝通過程，現在很多企業為了怕麻煩，直接把這個過程跳過去，員工績效工資拿到手了還不知道自己多少分，這個就說不過去了。部門考核筆者認為述職就很好，大家在一起是啥就說啥，別藏著掖著，因為群眾的眼睛是雪亮的。
事后，我們一般在績效評價的初步結果出來后，會有很多的人為處理措施來保證績效結果的客觀公正，現在在企業績效管理中應用較多的有強制分布、系數處理和員工績效得分與部門績效得分掛鉤等一系列的數據處理方法。下面我們就一一剖析一下：1、強制分布
        我們把員工績效得分在一定范圍內（如全公司或部門內部）進行強制分布，分成幾個檔級，每個檔級占一定的比例。例如：


檔級
優秀
良好
合格
有待改進
比例
10%
50%
35%
5%


        我們講強制分布在消除考核主體主觀寬松影響方面有一定的作用，但也會使一些員工受到無辜打擊。我們知道強制分布的原理是正態分布和二八原理，但強制分布樣本不夠大，比如一個部門只有兩三個人的時候就不好辦了。而且尤其在基層員工身上，應用強制分布之后會出現員工不理解的現象，我明明考核分在90多分，強制分布之后也許績效工資就打了個9折或8折，員工就不樂意了，容易產生糾紛。
        曾經在根據員工年終綜合評價得分（含態度或能力評價）來積分應用到員工薪酬調整時就跟同事有過爭論，到底是根據績效得分直接積分好，還是強制分布后進行積分好。討論的結果的是，在企業需要適度激勵時（如企業發展穩定期）應用強制分布好，在企業需要高激勵時（如企業高速發展期）直接通過績效得分直接積分好，因為相對而言根據績效得分直接積分容易出意外造成公司人工成本增加，當然這里面還有其他更多的因變量，就不在贅述。
        強制分布有它的適用性方面，消除考核主體主觀寬松影響，根據考核分數把員工劃分成不同的層次，但也有天生的缺陷，樣本較少時不合適或部門績效很好也是同樣的比例等等。筆者認為在月度、季度績效工資兌現的過程中，直接根據考核分換算成考核系數兌現績效工資比較合適，在年終綜合評價中(包含能力和態度評價)，評價結果應用于個人薪酬調整、年終獎（利潤）分配、崗位調整、培訓、爭優評先等可采用將評價結果強制分布后再應用。
2、系數處理
        以正向激勵為主，在部門內部進行系數調整，消除考核主體的主觀因素影響。例如：
        某部門內部有A,B,C,D,E五位員工，績效評價得分分別為x,y,z,o,p,經過如下公式處理后，每位員工的最終考核系數為：
A員工最終考核系數為：0.8 0.4*(x-min)/（max-min);
B員工最終考核系數為：0.8 0.4*(y-min)/（max-min);
C員工最終考核系數為：0.8 0.4*(z-min)/（max-min);
D員工最終考核系數為：0.8 0.4*(o-min)/（max-min);
E員工最終考核系數為：0.8 0.4*(p-min)/（max-min)
        系數處理以正向激勵為主，消除了考核主體的主觀因素的影響，在部門內部適當拉開差距并呈線性變化，有一定的適用性，但部門績效較高時，對員工激勵存在不公平，而且員工分數都較低時，激勵水平仍然較高。
3、員工績效得分與部門績效得分掛鉤
        部門內部員工績效與部門績效得分掛鉤的意義在于：第一防止部門長主觀上比較寬松，對下屬打分心慈手軟，造成部門員工績效平均分高于部門績效得分的情況；第二促進部門內部員工的相互協作。具體有兩種掛鉤方式：
1）員工最終績效得分=部門績效得分/基本分×員工考核得分；
2）員工最終績效得分=部門績效得分×A 員工績效得分×B（A、B為權重，A B=1，一般A不大于50%）
        兩種掛鉤方式大同小異，極端情況下（即部門績效得分和員工考核得分都超過100較多或部門績效得分和員工考核得分都比100小的多）第一種掛鉤方式可能會過度。這兩種掛鉤方式本身都是一種重復計量（部門績效里面已包含這個員工的績效或包含這個員工的大部分績效）。因此不建議從上往下重復計量太多次（否則績效結果失真程度越高），最多2次，按照企業的情況即從中心——部門——員工。
        以上的事后的數據處理方法在不同的情況下都可以用，但要清楚每一種方法的利弊和原理。筆者認為企業在績效管理過程中，要使績效管理更順暢還需要是一種管理思維的轉變。公司、部門負責人、員工是績效管理中的三種角色，員工績效工資的兌現是三方利益博弈的結果，公司在制定政策時如何讓部門負責人成為公司利益的代言人就很重要，上述各種事前、事中、事后的控制就變得輕松順暢很多。
        在咨詢實踐中，筆者發現公司在工資總額的基礎上進行二次分配，嚴抓部門考核（通過部門負責人述職等），放權員工考核，賦予部門負責人一定的自主權效果最好。公司管到部門工資總額，按周期考核部門，給部門一個績效工資包（不含部門負責人績效工資），由部門負責人考核員工并分配，實現三者利益最大化（部門負責人利益最大化并不是指經濟利益最大化），效果相對而言最優。這樣本來三方的利益博弈變成部門負責人與員工的利益博弈，而且部門負責人變成公司利益的代言人。--
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