2014年9月29日，中國超越美國，成為世界第一大經濟體。中國經濟舉世矚目，而處于“微笑曲線”底端的中國制造業卻仍在艱難前行——嚴酷的價格競爭倒逼規模宏大、表面風光的中國制造業不斷壓縮制造成本，換取薄若刀片一般的微薄利潤。正如James Champy 在《企業之業務重組》中曾使用的“do or die”，中國制造業正在經歷非生即死的環境變化。

在這樣的形勢下，制造企業尋求新生的路徑大抵有四種，一是以技術創新為依托，形成指名銷售的議價能力；二是從制造商向服務商轉型，提高軟件部分的獲利能力；三是以信息流創新的方式，縮短乃至重新掌控消費者關系；四是內部管理流程再造，以提高勞動生產率，拓展利潤空間。

前三條途徑都是以“轉變”為核心，而唯有第四條——內部管理流程再造是以“重新利用”為基準。因此，這條途徑就意味著企業并不需要付出高昂的成本，就可以實現“do or die”的轉變。換句話說，在制造成本方面，企業其實有大量壓縮空間，提高產出質量并不需要增加成本，甚至可以科學有效、合理合法地將成本降到更低，這條“捷徑”就在于生產過程，但是很多制造企業可能還沒有認識或做到這點。

這使我不禁想起了最近在華納圣龍實地參觀時，該公司生產部經理與前來參觀的一位質量經理的談話。起初，我們就對這家年收入超2億元，在業內赫赫有名的中美合資企業抱有極大的興趣。因此，參觀期間這位質量經理好奇地問道：“華納圣龍在車間現場配有多少個檢驗員？”之所以會有這類疑問，是因為這位質量經理的現場要求全檢，一旦客戶投訴，生產部門就會抱怨這是檢驗員后期工作不到位才出現的問題。但是即便配備了如此多的檢驗員，生產和質量之間仍然保持著“剪不斷、理還亂”的關系。

抱著同樣的疑問，參觀過程中大家對華納圣龍的過程及管理控制著實驚嘆不已。在參觀過的所有三個加工車間，我們發現一共只有2名檢驗員。一旦零部件生產加工中出現問題，調試人員、生產人員及質量檢測人員會一起來判斷是否需要進行下一步批量生產。在過程控制方面，質量管理系統會在操作員在現場錄數時，根據產品的特性及實際使用情況，告知員工產品測量的部位及取值的原則，時刻提醒員工如何取值，并幫助其理解為什么要如此取值。如果產品未設置公差限和控制限，員工將無法輸入，充分發揮防錯提醒功能。現場操作員還根據控制計劃的要求設定檢測時間。如果操作員沒有按時輸入，現場質量管理系統將發出紅色報警，并將報警信息和實時數據以郵件的形式發送給管理人員。在管理控制方面，基于接收到的報警郵件，管理人員得以及時發現生產現場的異常狀況。此外，借助現場監控平臺和控制圖，管理人員即使不在車間現場，也可隨時知道每臺設備及產品的過程能力，做到心中有數。

“事后檢驗”和“實時預控”已不再新鮮，“全員質量”也是老生常談。然而，在華納圣龍的現場，我們看到：“全員質量”要求的是每位生產人員、調試人員和檢驗人員都投入到質量管理；質量把控不再依靠“事后檢驗”，關注生產過程就可以實現“實時預控”。實時分析與事前預防正是質量管控的根基所在。但這些，卻被大多數的制造企業所忽視。這些企業的管理者還在習慣于依靠主觀猜測來做決策，仍然安于滯后的數據收集與檢驗。

“do or die”？早在二十年前，張瑞敏就曾在其重量級出版物《海爾是海》中寫道：“隨著海的號令執著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”現在，我們不一定有能力，也完全不需要翻天覆地的改變，但卻需要有粉身碎骨也在所不辭的毅力，通過對生產過程的持續關注，實現中國制造的低成本再造和中國質量的成功逆襲。--
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