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一家混改企業的經歷

 

春節前，我接待了一家國企改革的負責人。這是一家坐落于京津冀地區，2017年順利完成混改的中型企業，其母公司是一家國有絕對控股的上市公司。通過努力，此企業引入了一家來自深圳的民營同行作為戰略投資者，把公司股權變成和民營企業接近對等股比的股權結構。

 

 

說實話，在他們這個競爭激烈的服務行業里，實現南北兩地的企業“聯姻”，完成股權合作是挺不容易的。雙方股東都對混改后的新企業抱有美好期望，不過，在混改后的一年時間內，這家企業的發展并沒有出現期待中的騰飛、創新、增長，國有企業慣性仍在，民營企業機制無存，山還是山，水還是水。

 

 

大家不禁疑惑了，“混改的效果怎么會這樣？混合所有制的活力和理論中的市場化機制怎么落不了地呢？”

 

 

我問這位朋友，“你們公司混改后，董事會是不是變了？”

 

“自然變了，增加了兩個董事位置給投資者。我們三個，他們兩個”。

 

“那董事會一年開幾次？”我繼續問。

 

“董事會當然開不了幾次，我們這邊的大部分董事是上級公司派來的，平時的工作也不少，投資方在深圳，不好協調這兩地的時間。況且，你知道的，董事會上哪能討論出什么大事，還不都是例行程序，總結總結，相互表揚表揚...…”

 

“噢，那混改后，你們公司的領導層有什么新變化嗎？”

 

“公司原來的總經理和副總經理都是我們上級公司任命的。根據協議，混改中在領導班子里給投資方增加了一個位置。”

 

“這個新高管一定帶來了很多好主意和辦法吧？”

 

“呵呵，剛來的半年，他還經常找我們總經理，說我們需要改改，比如像我們這個行業，去多拿些資源，搞搞連鎖；還比如內部需要整合。這些事情聽起來都對啊，不過一是我們上級有不少管理規定，包括投資的、崗位的等等，這些事情也沒法全部一人做主。二是總經理也做了許多年，風險意識還是足夠的，也不太敢動。所以半年后，這位新副總再也沒說過什么...…”

 

“員工感覺到有什么新變化嗎？”

“混改時為了保持穩定，專門和投資方約定原有勞動合同在三年內保持不變。所以，以前怎么管，現在還是怎么管。”

 

“大家對這種現狀滿意嗎？”

 

“不可能滿意，我們已經是混合所有制了，領導覺得你們應該好好搞吧，結果啥新東西都看不見；職工覺得我都混改了，咋還不漲漲工資；我們這幾個管理層也郁悶，想改革，但是好像啥都沒法兒干。哎，劉老師，你說這是啥原因？怎么解決這個事？”

 

2

機制改不動的“老”病因

 

聽完朋友的疑問，我只能笑了，“原因你剛才都說了，董事會還是老擺設、上級管理還是老辦法、干部觀念還是老路數、一把手還是老模式、員工還是老習慣。我看就是這‘五老’一起聯手，把你們這個原來挺好的改革給搞成打醬油的了”。

 

“我先說說這董事會吧。全資企業，一股獨大，董事會容易成為一紙空文，所以國外很多現代企業都聘請外部董事、獨立董事作為大部分的董事成員，期望以此來制衡股東的決策，實現科學化；或者干脆簡化董事會，只設立執行董事，更好的執行股東意志。”

 

我繼續解釋：“混改了，就是實現了股東多元化，那么按照公司治理原則，就需要把這個董事會做實，真正讓董事會為決策負責。這個事情的難度在哪兒呢？就是因為現在董事會治理的很多東西都只有原則性的描述，就像《公司法》里那幾句，沒有可供管理實踐應用的指導細節，所以現在很多混改企業的簽訂章程里，都沒有詳細的治理規定。”

 

 

“比方說，讓董事如何深入企業？兼職董事如何兼顧企業？董事如何與高管層討論？股東和董事如何溝通？等等。這些問題都沒有詳細答案，董事會只增加幾個外部投資者名額，依然只是一個定期投票的擺設。”

 

“下面再說說上級單位，這個環節更能直接產生問題。”

 

“國有企業經過這么多年的發展，國有資產管理經過這么多年的完善，都已經形成了完整的體系，這個完整的體系是適應全資國有企業的深度管理要求的，在一些關鍵方面，必須一竿子插到底。現在一些國有企業的二、三級單位混改后，有的從全資變成50對50了，有的變成‘三四三’了，這時候原先的國企管理體系怎么跟著調整？這個問題是混改企業之外的環境問題，但是也是核心的生存環境問題啊。”

 

 

“如果不變，上級單位還是直接發文給對口部門，原先的制度政策都要混改企業繼續全盤執行，監管模式還是老路數，那混改企業的改革環境一定不會太好吧？我們都說混改重在改，這個改字，我看不是混改公司自己的改，而是需要國有股東單位意識到自己首先要改過來才行。”

 

 

“下面一個問題是關于干部和“一把手”的。一家混改公司有沒有活力，股東說了不算，關鍵是這幾位帶頭人有沒有動力、激情和推動力。人人都有疲勞期，若時間久了，現在的班子成員對事業的動力都會衰減，能正常工作就不錯了。所以，怎么調動這幾個人的活力，是改革成功的基礎呀。”

 

“激活領導班子，我認為有兩種方法”。

 

“第一，讓他們的利益和公司的長期發展直接捆綁起來。最好就是實現核心層持股，當然必須是優秀干部，并不是誰都給股份。現在國家對混改企業的股權激勵、政策正逐步放開。當然，如果沒有辦法一步到位，我建議你們還是可以考慮通過利潤分享計劃或者分紅權等方式，把管理層的能力激發出來。”

 

 

“第二個辦法就是內引外招相結合，從領導班子這一層推進市場化經理人機制。市場化，就是讓這些干部都放下干部身份和級別待遇這些國有行政的東西，從國有體系辭職，把人事社保關系都轉到人才交流中心。同時，根據市場水平和業績水平，給這些轉型的新干部更加有吸引力的激勵。”

 

“這樣才能做到責、權、利對等，股東才有底氣提要求，干部才有壓力和動力做事。你們是市場化程度高的行業，完全可以多用外部人才，多用競爭選拔機制來激活干部隊伍。”

 

聽到這里，朋友覺得我說的夠多了，直接問，“那你說我們應該怎么改吧？”

 

3

機制落地的三件事

 

“其實我剛才已經說了，核心是解決三件事。”

 

●“首先是需要政策。混改公司必須要有一個相對寬松的生存和發展環境，更不用說現在是在試點時期，這個環境只靠公司自己是做不到的，必須由國有股東單位精心培育和創造。”

 

 

“創造什么樣的環境呢？有兩點特別關鍵，一是授權，二是容錯。國企混改后，國有股東必須重新思考要管什么、要放什么。我認為核心是管資本、管黨建、管干部，同時大膽放開經營。”

 

 

“用好經營權，就要給混改企業市場所需的投資決策、用工找人、薪酬激勵、采購物資、資金調度等必要經營掌控自由度，這并不簡單。容錯，就是對事不對人，允許實驗，允許失誤，允許創新，這將對傳統的監管提出不小的挑戰。”

 

 

●“第二件事是需要干部。混改企業一定要配置一位優秀的“一把手”，一位市場化的領導人，再加上一批市場化機制支撐的高級管理團隊。這位“一把手”最好持股，也需要有長期激勵給予保證，這樣能解決股東意志與干部想法難以一致的問題。”

 

 

●“最后是章程問題。要把混改章程當作企業的根本大法來定位，涉及治理、沖突、發展的問題，都應該在混改章程里有最明確的表達，不能只抄條文，而沒有企業自己的管理思想。”

 

 

如今，越來越多的企業都開始在混改道路上前進，希望混改也走進新時代，迎來新光景。