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俗話說宴無好宴。朋友邀我去他家做客吃晚飯，進了門迎面遇上他焦急無辜的表情，才知道主題是咨詢。起因是朋友最近回家的時間越來越晚，罪證就在他家門口玄關的那張紙上：朋友的太太是一家美商獨資企業的QC主管，在家里掛了一張單值-移動極差控制圖，對朋友的抵家時間這一重要參數予以嚴格監控：設定的上限是晚七點，下限是晚六點，每天實際抵家時間被記錄、描點、連線——最近連續七天(扣除雙休日)的趨勢表明，朋友抵家的時間曲線一路上揚，甚至最近兩天都是在七點之后才到家的，證據確鑿——按照休哈特控制圖的原則和美國三大汽車公司聯合編制的SPC(Statistical Quality Control，統計過程控制)手冊的解釋，連續7點上升已絕對表明過程發生了異常，必須分析導致異常的原因并做出必要的措施(比如準備搓衣板)，使過程恢復正常。顯然，我可能給出的合理解釋成了朋友期待的救命稻草，而這頓晚飯就是他在我面前掛著的胡蘿卜。

顯然，朋友的太太比我們絕大多數的企業家更專業(當然，作為同類，我想這也許就是導致我們只能成為管理工具的原因)，她清楚地認識到：預防措施，永遠比事后的挽救更重要。

順便說一句，朋友太太廚藝很優秀，屬于那種下得廚房上得廳堂的模范太太—當然，對朋友的在意程度更是顯而易見的，否則不會選擇抵家時間作為重要的過程特性予以控制—這個過程參數，在她眼里，無疑昭示著忠誠度。飯后上了紅酒，席間的談話就從過程異常的判定開始。

“我們先來陳述一下控制圖的判異準則：
第一，出現任何超出控制限的點；
第二，出現連續7點上升或者下降或者在中心線的一邊；
第三，出現任何明顯非隨機的圖形。
顯然，目前該過程已經符合其中第一和第二項，確實出現了異常。作為過程控制的責任者，你打算怎么分析呢？”

“還是我們傳統的分析方法：因果圖。”

“那么，我們尋找的還是這五個方面的原因了：人、機、料、法、環？” 

“是的。”

“好。在我們開始分析之前，我想順便問一下，你是從哪里學會控制圖的？”

“除了公司的培訓之外，講述統計過程控制的書籍不計其數，作為在質量領域被廣泛應用的技術，以Statistical Quality Control為題的書籍雖說不是汗牛充棟，也已經目不暇接。不過這些書也很難給出太多新的理論，因為SPC已經足夠成熟，找來新書也不過看看不斷翻新的應用范例，或者結合新的技術之后會是什么樣子，比如，有沒有研發出功能強大的新軟件。”

“呵呵，也沒必要采用如此先進的控制技術吧？”朋友插嘴道。

“你錯了，統計學應用于過程控制，不過代表著上個世紀二十年代最先進的質量管理水平。我們采用的控制圖方法，一般稱為休哈特控制圖(Shewhart Control Chart)，最早是在1924年，由美國貝爾電話實驗室休哈特(W.A.Shewhart)博士提出的。當時這一方法并未得到企業的普遍采納，僅僅在小范圍內得到應用。后來，兩個意外的機遇使它在全世界名聲大噪：一是二戰期間的1942年，美國國防部邀請包括休哈特博士在內的專家組解決軍需大生產的產品質量低劣、交貨不及時等問題，專家們制定了戰時質量控制制度，統計質量控制(SQC) 被強制推行，并在半年后大獲成效。二是休哈特博士的同事，偉大的戴明 (W.Edwards Deming)博士，1950年將SPC引入戰后的日本，為日本躍居世界質量與生產率的領先地位立下了汗馬功勞。質量專家伯格(Roger W.Berger)教授的分析認為，日本成功的重要基礎之一，就是對SPC的應用——控制圖(或者，按照臺灣的習慣稱呼，管制圖)已經成為常規技術，名列“QC老七大手法”之一。”

“因果圖也是QC老七大手法之一。”

”別打岔，也許分析出來的結論是環境因素：外面有狐貍精。”她狠狠瞪了朋友一眼。

“在得出結論之前，我們繼續分析吧，”我把話題拉了回來：“下班回家首先應該是一個穩定的過程。”

“是的，他的德國老板堅持不允許他們加班，所以下了班就應該在規定的時間回家。” 

“好的，路線是固定的。”

“對，他在五點的時候關閉計算機，五點一刻在停車場走到自己的車位，45分鐘應該到家。駕照已經一年半，熟練程度沒有問題。即使稍微有點堵車，或者在附近的報刊亭買雜志，他總是喜歡買那幾本電影雜志，因為有免費附贈的DVD。即使這些事情同時發生在同一個傍晚，我給了他一個小時的控制限范圍，絕對夠充裕了。”

“聽上去是足夠充裕了，”我表示同意：“而且符合穩定過程的控制要求。唯一的瑕疵是，一小時應該作為規范限而非控制限，規范限相當于公差范圍，而控制限則應該更為收縮，而且應該進行過程的初始研究，通過計算得出。”

“那豈不是范圍更小？”朋友把絕望的目光投向我，仿佛在鞭撻一個叛徒。

“是的，我把確定控制限的步驟簡單化了”

她點頭：“僅僅根據大致的印象，好像他沒有在七點之后回家過，除非這天晚上另有活動，那不屬于我這張圖控制的范圍，比如我們一起在外面吃飯，或者看電影，泡吧。”

“持續穩定的過程是工業企業夢寐以求的，”我插話道：“尤其是重復發生的批量生產過程。”

“是的，過程的輸出，也就是產品的特性，必須在控制限范圍內，因為過程的輸出必然存在變差——所謂變差，通俗地講，就是：即使是世界上最精密的設備，也不能生產出兩件一模一樣的產品來，它們之間的差異就是變差——不要跟我說你看不出它們之間的差異，那只能說明你的分辨率不夠。”

“所以我們希望過程是受控的。換句話說，我們希望過程首先是穩定的，其次，我們希望過程輸出的變差范圍足夠小。”

“過程范圍足夠小的過程，我們就稱之為具備能力的過程，看來，有必要對你回家的時間以6σ為目標實施管理。”

“維持過程穩定和維持過程能力，是需要耗費成本的，越是好的過程能力意味著更為高昂的成本。我們確定過程目標時必須考慮經濟性，投入取決于風險程度。”我趕緊扼殺了她的新念頭。

“是的”她越來越傾向于聽取我的意見了。這是好兆頭，她又說：“我們在生產線上采用控制圖的，都是關鍵和重要的產品特性，我們希望在發生不合格之前就發現趨勢，以避免不合格的實際發生。控制他的回家時間也是一樣，發現異常，及時采取措施扼殺任何苗頭，不要等到他夜不歸宿的時候才恍然大悟。”

我大笑：“有這么高的風險么？據我所知，他可是非常在乎你的，不然就不會緊張到要把我請來作客了。”

她也不好意思地笑了：“其實，控制圖也就是半開玩笑地提醒他，心思專注一點。你知道的，他總像個長不大的孩子，小時候放學不止一次，在小人書攤上看書看得忘了回家，急得媽一路去找，找到了揪著耳朵回去吃冷飯的。”

“那你有沒有從自身找原因，譬如最近不大注意打扮了？”看到朋友的窘相，我趕緊轉移矛頭。

“嗯，這我倒沒注意。不過，我似乎也一直沒有松懈過取悅他的。”

“也許有別的原因，我知道最近外環線的浦東段在修路，昨天我還在楊高路立交橋附近堵了一個半小時，因為往西的路段只剩兩根車道。” 

“真的？我以為他編的借口呢。”

“看看，我說了她也不信。”朋友總算可以合理地表達委屈了，如釋重負地松了一口氣。 

“而且外環的維修工程可能還會持續一段時間，聽說要一個月左右，”我說：“這段時間內，我們的控制限是不是該重新設定一下？” 

“好的，”她有些不好意思：“我把控制限范圍整個往上提高一個小時，再放寬一點。不過，等工程結束了，我們就恢復原先的控制限。”

“好的，這讓我重新領教了職業質量控制專家的風采”我看出，我的贊譽使她稍稍有點臉紅：“一直以來，質量管理界的經驗被給哲學思想的貢獻，以我個人的眼光看，是被忽略了，也許沒有人看到它們之間的聯系。記得金觀濤和華國凡合著的《控制論與科學方法論》嗎？”

“最近剛剛再版了，”他倆一起點頭。我的朋友們都有一個共同點：熱愛讀書。

“這書首版于1983年，曾經風靡一時——其實在文革臨近尾聲的時候，它已經以手抄本的形式在地下廣為流傳。”

“你的意思是說，你認為統計過程控制的思想，是系統論、控制論的源頭之一？”

“至少有一定的關聯。從具體的、單一的某道生產過程，我們將控制圖獲取的信息予以分析，以此來調整輸入，這就是一個系統反饋的過程。后來，過程的概念被放大了，比如我們可以把公司的采購作為一個過程來分析，對這一過程的衡量指標予以分析，根據分析的結果決定相應的措施。再后來，整個公司的運營被視做一個過程，各項指標被用來進行分析，并支持決策，過程模型就這樣被再度放大了。”

“其實僅就微觀的過程而言，如果管理者頭腦里有過程的清楚概念，就可以避免很多錯誤，”她插話，“記得你曾經取笑說，如果在汽車業的生產現場干1到2個月的操作工，或者一線主管，The Second Century的作者會為自己對BTO概念的詮釋感到臉紅，我拍手稱快。” 

“是的，尤其像汽車這樣復雜的產品，制造過程需要經過充分的調試才可以達到穩定，繼而具備過程能力—世界上最難以控制的，就是單件產品的生產過程了，因為過程調試的成本太高了。所以每天回家的時間可以控制，選擇結婚對象這一過程就只能賭一把了。”--
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